Erfaringer fra Danmarks Miljøportal: Sådan bliver AI-strategien et styringsværktøj i praksis
Der findes et velkendt mønster i mange organisationer, som også gælder AI-strategier: Man formulerer ambitioner og principper, får strategien godkendt og præsenteret – og så fortsætter arbejdet stort set som før.
Det er netop den fælde, Globeteam-konsulent Inge Bograd arbejder med at undgå. Her deler hun konkrete erfaringer fra samarbejdet med Danmarks Miljøportal, hvor AI-strategien er omsat til prioritering, praksis og konkret værdi – og giver fire råd til at få strategien ud af skuffen og ind i den daglige styring.
“En kæmpe risiko, når man laver en strategi er, at den ikke rigtig bliver en del af mindsettet.” Det har Inge Bograd set igen og igen, og derfor er hun stolt af, at Danmarks Miljøportal (DMP) har fået deres AI-strategi til at leve i praksis.
“Hos DMP er vi lykkes med at gøre strategien operationel og integrere den i den daglige praksis, så den ikke blot bliver et dokument, men et aktivt styringsværktøj. Vi har faktisk fået den linket ned i alt, hvad DMP laver,” siger hun.
Hvorfor have en AI-strategi?
Men hvorfor overhovedet have en AI-strategi? “Det er i virkeligheden lidt pudsigt, at man skal have en AI-strategi, for AI er jo ”bare” en teknologi, som så mange andre. Men det er fordi, det er nyt og udvikler sig så hurtigt,” siger Inge.
Hvis man vil arbejde professionelt med AI, kræver det ifølge Inge et strategisk afsæt: ”Ved vi, hvad vi vil bruge AI til? Kender vi vores risikovillighed? Og hvordan skal AI spille sammen med alt det, organisationen allerede har af systemer, processer og teknologi?”
Uden de afklaringer er risikoen, at AI-indsatsen bliver styret af mulighederne i teknologien frem for af de problemer, man faktisk vil løse – og at organisationen ender med spredte initiativer uden fælles retning.
Hvad er DMP’s strategiske mål for AI? Læs interview med direktør Nils Høgsted
Sådan gør DMP strategien operationel
Hos DMP er strategien gjort operationel ved at bygge den som et styringssystem med tydelig governance.
”Fundamentet i DMP’s AI-strategi er en række principper, der fungerer som et moralsk og operationelt kompas for ansvarlig brug af AI. En slags filter for, hvad der skal sættes i gang,” siger Inge.
Samtidig er strategien tæt koblet til DMP’s overordnede forretningsstrategi, så AI-indsatser ikke lever et parallelt liv, men reelt understøtter de forretningsmæssige mål.
I praksis bliver retningen omsat gennem en fast beslutningsproces, hvor alle AI-tiltag bl.a. vurderes ud fra, hvilken forretningsværdi de giver, forklarer Inge. Det gælder både de store projekter og de mindre tiltag. Som en del af processen bliver tiltagene også risikovurderet ud fra en fast matrix. Som minimum bliver de vurderet to gange; både før de sættes i gang, og igen før noget sættes i drift.
”Hos DMP er der en dedikeret domænegruppe for AI, som har ansvar for at koordinere, vurdere og følge op på AI-aktiviteter på tværs – uden at overtage projektansvaret fra de enkelte udviklingsprojekter. Domænegruppen fungerer i stedet som et tværgående styrings- og sparringsforum, der skaber overblik, sikrer sammenhæng og trækker ledelsen ind, når der skal træffes beslutninger,” fortæller Inge.
”Domænegruppen er sat i verden for at sikre, at AI ikke bliver et universelt værktøj, som man prøver at løse alting med, bare fordi teknologien er i stand til det.”
En god strategi er aldrig færdig
Et af de mest operationelle greb hos DMP er koblingen mellem strategi og backlog. I stedet for at lade strategien leve sit eget liv er de langsigtede mål integreret direkte i backloggen. Det betyder, at opgaver og aktiviteter ikke kun prioriteres ud fra, hvad der presser på her og nu, men også ud fra hvad der faktisk flytter organisationen i den ønskede retning.
”Det giver os mulighed for at hæve blikket: Hvis ét strategisk mål fylder uforholdsmæssigt meget i aktiviteterne, mens et andet næsten ikke berøres, er det et signal om at lede aktivt efter initiativer, der retter balancen. Strategien bliver med andre ord ikke bare et dokument, man refererer til ved årets begyndelse, men er synlig i det daglige arbejde,” siger Inge.
Strategien er heller ikke statisk hos DMP. Den revideres formelt mindst én gang om året, men i praksis bliver den justeret løbende. Noget flyttes fra strategidokumentet til handlingsplaner, fordi AI-udviklingen går så hurtigt, at detaljer ellers bliver forældede. Substansen kan godt holde, mens vejen derhen må justeres, i takt med at teknologi og forudsætninger flytter sig.
Hvornår er man ”klar” til en AI-strategi?
Det er ikke alle organisationer, der er klar til en fuld AI-strategi fra dag ét, og det behøver de heller ikke. Det afgørende er ifølge Inge ikke, hvornår strategien skrives, men om den virker. Om folk faktisk bruger den, tænker med den og træffer bedre beslutninger, fordi den findes.
”DMP startede deres AI-arbejde uden en færdig strategi. I begyndelsen handlede det om at være risikovillige, prøve ting af og komme i gang. Strategien kom senere – først da organisationen havde erfaringer nok til at gøre den både realistisk og brugbar.”
Inge afviser idéen om, at man kan lave en strategi først og derefter “gå i gang” som en ren top-down disciplin: ”Min holdning er, at organisationens modenhed bestemmer, hvor top-down man skal være. AI-området udvikler sig så hurtigt, at strategiarbejdet altid må have et explorativt element. Strategien skal kunne omsættes til prioritering og drift, mens man lærer undervejs,” slutter Inge.
Det er i sidste ende ambitionen med strategien: Ikke AI for AI’s skyld, men AI der flytter organisationen i den rigtige retning i alt, hvad man laver, dag for dag, beslutning for beslutning.
Inges 4 råd: Sådan får du AI-strategien til at leve i praksis
På baggrund af erfaringerne fra bl.a. DMP peger Inge på fire greb, der kan hjælpe andre organisationer med at gøre AI-strategien mere operationel:
Forankr strategien i en fast beslutnings- og governanceproces
En AI-strategi bliver først operationel, når den bruges til at træffe beslutninger. Vurder derfor alle AI-tiltag – store som små – ud fra konkret forretningsværdi, risiko og strategisk relevans. Brug en fast risikovurderingsmatrix og vurder som minimum tiltag før opstart og igen før de går i drift. Et tværgående forum eller en dedikeret gruppe kan koordinere indsatsen, skabe overblik og inddrage ledelsen i beslutninger – uden at overtage ansvaret fra de enkelte projekter.
Kobl strategien direkte til den daglige prioritering
Integrér de strategiske mål dér, hvor arbejdet faktisk prioriteres fx i backloggen eller porteføljestyringen. Så bliver opgaver ikke kun prioriteret efter, hvad der presser sig på her og nu, men efter hvad der reelt flytter organisationen i den ønskede retning. Det gør samtidig ubalancer synlige: Hvis ét strategisk mål fylder meget i aktiviteterne på bekostning af de øvrige, er det et signal om at lede aktivt efter initiativer, der retter balancen.
Behandl strategien som levende
En AI-strategi er ikke statisk. Revidér den mindst én gang om året, men justér den løbende, når teknologi, muligheder og forudsætninger ændrer sig. Hold selve strategien på retning og principper og flyt de mere konkrete detaljer over i handlingsplaner, så de kan ændres i takt med udviklingen.
Lad organisationens modenhed bestemme tempoet – start eksplorativt
Organisationen behøver ikke have en færdig AI-strategi fra dag ét. Det kan være nødvendigt at starte mere eksplorativt, prøve ting af, opbygge erfaringer og først derefter formulere en strategi, som er realistisk og brugbar. Det afgørende er ikke, hvornår strategien bliver skrevet, men om den bliver brugt til at tænke, prioritere og træffe bedre beslutninger.
Inge arbejder både som rådgiver, projektleder og operationel konsulent med mange års erfaring inden for digitalisering af den offentlige sektor.
Hun har særlige kompetencer inden for forretningsafklaring, procesanalyse, facilitering, strategi, gevinstrealisering og business cases samt kunstig intelligens/AI.
Inges fokus er altid på at sikre maksimal forretningsværdi gennem strategisk anvendelse af teknologi, og hun arbejder dedikeret for at skabe en sammenhængende digitalisering, som giver værdi – for både medarbejdere, ledelse og kunder/borgere.
