Fra digital strategi til reel forandring

Interview med Inge Bograd, managementkonsulent hos Globeteam

I denne artikel fortæller managementkonsulent og projektleder hos Globeteam, Inge Bograd, hvorfor det er så svært at få virksomhedens digitale strategi hevet ud af PowerPointen og omsat til reelle forandringer i organisationen. Hun kommer også med gode råd til, hvordan virksomheden kan gå til opgaven ved først at bryde strategien ned i nogle mindre bidder.

Hvilke udfordringer oplever kunderne typisk i arbejdet med at omsætte digitale strategier til konkrete handlingsplaner?  

”Det at udarbejde en digitaliseringsstrategi kan være svært nok, men jeg oplever, at det ofte er endnu sværere at omsætte strategidokumentet til reelle forandringer i organisationen. Hvor arbejdet med at udforme strategien er et forholdsvist afgrænset forløb, så er det et meget længere og sejere træk at realisere strategien og få gennemført de nødvendige tekniske og organisatoriske forandringer. Man skal virkelig evne at holde fast, og det er her, at mange organisationer ikke lykkes.”

”Den første udfordring er få strategien brudt ned i det, jeg plejer at kalde strategiske pejlemærker. Her har ledelse og mellemledere ofte mange modsatrettede interesser og holdninger til, hvad der er vigtigt, og hvor i organisationen man skal starte. Topledelsen har måske en top-down tilgang, mens mellemlederne gerne vil bruge strategien som løftestang for at få løst nogle konkrete udfordringer. Her skal man finde fælles fodslag og få skabt enighed om, hvad strategien betyder for organisationen.”

”Når man så har sine pejlemærker på plads og skal realisere dem, skal man passe på, at man rundt om i organisationen ikke kun kommer til at løbe efter et enkelt pejlemærke, som måske er det nemmeste eller mest populære. Det er vigtigt, at man ikke glemmer de andre, og det skal man sikre med en struktureret projektportefølje eller -plan.”

Hvorfor er det så vigtigt, at man ikke slipper arbejdet med at realisere strategien og få gennemført de nødvendige forandringer i organisationen?

”Hvis strategien ikke kommer ud og leve i organisationen og bliver koblet til det, man laver i hverdagen, kan det være fatalt. Strategien er jo dybest set oversættelsen af ens eksistensberettelse som organisation.”

”En manglende strategisk styring betyder, at man kommer til at løbe i den forkerte retning eller løber efter de bolde, som er nemmest at få fat i. Hvis man sammenligner med en fodboldbane, hvor de forskellige dele af organisationen løber i forskellige retninger, så rykker det ikke rigtigt noget, og man ikke får noget i mål.

Man skal udstikke en retning og vise, at man holder fast i den, og at man bruger den aktivt. Den er den måde, man lykkes på som organisation, men også den måde man får medarbejderne til at føle, at det giver mening at være der. Derfor er det også vigtigt, at man løbende revurderer sin strategi – om det stadig er den rigtige vej, man løber.”

 ”Jeg har selv prøvet at være i en organisation, hvor jeg som mellemleder var meget loyal overfor den strategiske retning, der var udstukket. På et tidspunkt meldte ledelsen ud, at de havde taget fejl, at det var den forkerte strategi, vi havde fulgt. Det var enormt demotiverende, fordi jeg havde kæmpet for noget, som jeg måske ikke altid personligt var sikker på, var den rigtige vej, men fordi det jo var det, vi havde besluttet at gøre.”

Hvordan anbefaler du, at virksomheder går til arbejdet med at realisere deres digitale strategi?

”Først og fremmet skal man have brudt den overordnede strategi ned i nogle mindre bidder. Det kan gøres på følgende måde:

• Første skridt er, at ledelsen når til enighed om og får udstukket nogle strategiske pejlemærker. Så er vi blevet lidt mere konkrete.
• Næste skridt er at lave en fælles handlingsplan, der beskriver, hvilke konkrete tekniske og organisatoriske tiltag som skal implementeres for at efterleve pejlemærkerne. Der er mange ting, man kan gøre, så der skal virkelig prioriteres benhårdt, ligesom man skal sikre, at man arbejder indenfor alle spor af strategien. Afhængig af hvad det er for en organisation, er det måske også relevant at udarbejde roadmaps for de forskellige IT-systemer, og hvor de skal bevæge sig hen.
• Efterfølgende kommer så arbejdet med at sætte de projekter op, der skal realisere handlingsplanen. Her er der behov for stærke program- og projektledelseskompetencer til at sikre, at man lykkes med de projekter, man sætter i søen.”

”Som en del af den indledende proces er det i nogle tilfælde en god ide at gennemføre en modenhedsvurdering for hele eller dele af organisationen for at få kortlagt, hvad organisationens evne til at arbejde professionelt med strategien reelt er. Har vi de forretningsmæssige og tekniske forudsætninger i huset? Er der en god kobling mellem det, topledelsen vedtager, og ned til de afdelinger, som skal implementere strategien? I dag er fx digitaliserings- og it-afdelingerne stort set altid væsentlige for at gennemføre strategien, og derfor skal man ind og vurdere deres indflydelse på strategien og deres evner til gennemføre den.”

”Jeg vil også understrege vigtigheden af, at man hele vejen igennem understøtter digitaliseringsindsatsen med et forandringsspor. Organisationen skal opbygges, så den får de nødvendige metoder og værktøjer til at arbejde med den langsigtede plan og udmøntningen af pejlemærkerne. Om man lykkes med at realisere strategien, handler i sidste ende om mennesker og adfærd. Hvis man skal flytte sig fra der, hvor man er i dag, hvilken adfærd skal man så ændre?”